Het IT-landschap ontwikkelt zich continu. In de afgelopen decennia is de IT-afdeling veranderd van een ondersteunende afdeling naar de drijvende kracht achter innovatie en groei. In mijn werk als salesmanager spreek ik regelmatig met professionals uit het vakgebied over nieuwe ontwikkelingen. Deze kennis deel ik graag met anderen. Op 24 september verzorgt Ard Westerik bij Experis samen met Huub van der Wouden een webinar over DevOps bij de Nederlandse Spoorwegen. Ik ging het gesprek met hem aan over zijn ervaring.
Je was betrokken bij de implementatie van DevOps bij de Nederlandse Spoorwegen. Vanuit welk startpunt begon je deze transformatie?
“Het begon in 2015 met het moment waarop release frequentie van de software een aandachtspunt werd. Het belang van geautomatiseerde pipelines nam toe. Bij NS met aandacht voor CI/CD. De deployment werd vier keer per jaar gedaan en dan met name in het SAP-domein. Dat gebeurde altijd in het weekend. Voor de business was de impact hiervan te groot. Het betekende immers dat de software van de systemen op dat moment niet bereikbaar was, waardoor klanten er geen gebruik van konden maken. Anderzijds gaf het extra druk vanwege de functionaliteit die erin moest. Als dat niet in een release van een bepaald kwartaal zat, dan betekende dat per definitie dat je een kwartaal of half jaar langer moest wachten.”
En wat betekende dit voor de software engineers?
“Ook voor hen was er veel druk. Ieder kwartaal een weekend lang overwerken. Met runbooks die in de nachten doorliepen. En veel pizza's. Een onwenselijke en onhoudbare situatie. Maar ook mooie tijden voor mensen met een brandweermentaliteit.”
Zoals met iedere transformatie het geval is, spelen mensen hierin een belangrijke rol. Hoe creëerde jij voldoende draagvlak?
“De engineers begonnen in een situatie waarin teams werkten in aparte ruimtes. De muren werden in eerste instantie letterlijk opengebroken. Dat leidde tot een hoop inzichten. Zo zag je ook meer wat de engineers presteerden en welke ‘break throughs’ ze hadden. Het uitgangspunt was enthousiasme. We begonnen met twee teams en bouwden zo verder voort. Uiteindelijk legden we de focus op ongeveer 30 teams in een programma Mobilise. Dat creëerde een enorme spinoff. Inmiddels werken er zo'n 120 teams Agile, waarvan de helft in een DevOpscontext. En onder managers vermeden we de term Fabriek. Als iemand daar over begon volgde een interventie met de uitleg dat softwareontwikkeling een creatief proces is en geen lopende band.‘It’s not a Factory Anymore’ is hiervoor een aan te bevelen boek.“
En hoe vond je de juiste mensen?
“De teams konden zelf hun mensen uitkiezen, dat droeg bij aan eigenaarschap. Dat was een onderdeel van Agile HR. Bij een transformatie gaat het niet enkel om één ding. Het werkt als een olievlek binnen de organisatie: je werkt vanuit een idee en visie, en vanuit daar steeds verder. Bijvoorbeeld als het ging om de werkwijze van de scrummasters. Dan keken we naar welke metrieken we moesten hanteren om te bepalen dat het goed gaat met een team. Dat werd georganiseerd in een Community of Practice. De rode draad was dat we het altijd samen deden. Ook moest de verhouding tussen intern en extern goed zijn. Externen zijn nodig om de organisatie te inspireren. Zeker als je op zoek bent naar specifieke capabilities, dat helpt de organisatie om verder te leren.”
Over Ard Westerik
Ard Westerik is al 25 jaar werkzaam binnen de IT-branche. In 1995 studeerde hij af in Bestuurlijke Informatiekunde aan de Rijksuniversiteit in Groningen. Daarna bekleedde Ard diverse functies bij IBM, CSC, KPN, Enexis op het gebied van project- en programma management. De laatste 10 jaar werkte hij in managementfuncties aan Agile-transformaties bij Magister, NS IT Commercie en Essent IT.
